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恒安VS维达:而立巨人的台阶与坎

2017-08-21 点击数:517
核心提示:再过一年,两家中国纸业巨头恒安和维达将同时迎来自己的三十岁“生日”。在过去的历史中,它们沿着截然不同的轨迹,逐渐成长为行业中风格迥异的两极。即将到来的而立之年对它们究竟是危险的坎,还是更上层楼的台阶?
再过一年,两家中国纸业巨头恒安和维达将同时迎来自己的三十岁“生日”。在过去的历史中,它们沿着截然不同的轨迹,逐渐成长为行业中风格迥异的两极。即将到来的而立之年对它们究竟是危险的坎,还是更上层楼的台阶?
2014年9月,福布斯发布全球创新力排行榜,来自中国的百度和腾讯分别荣登31位和37位。但让人意外的是,这两家视创新为生命的互联网巨头,居然被一家来自传统制造业的同胞击败,它就是排名第26位的恒安国际。后者48.2%的创新溢价不仅超越了百度、腾讯,甚至还将星巴克、可口可乐抛在身后。
而就在排行榜公布不久后,恒安国际锦上添花,趁热发布2014年中报:高达120.9亿港元的营收和44.9%的毛利率,远远超过行业排名第二的维达国际(营收36.7亿港元、毛利率29.5%),似乎已在这个老对手面前划下了一道难以逾越的天堑。
然而仔细分析财报,会发现两者的差距其实远没有那么大:恒安核心的纸巾业务营收是55.9亿港元,毛利率只有33.2%,而且比同期还有近两个点的下滑;维达对应板块虽然还有小幅落后,但毛利率同比正在稳步上升,同时,维达调整业务板块,向高毛利的盒纸、软抽,以及湿纸巾产品倾斜的战略也收效明显。
生活用纸行业向来市场集中度低,恒安、维达、中顺、金红叶4家企业市场占有率仅为27%。尽管恒安的绝对体量大,但9.4%的份额相对维达6.3%来说并不具备绝对优势。加上现在维达已有爱生雅这样的国际巨头助力,在未来,也许处于弱势的行业深耕者,与领头羊之间争夺市场份额的长跑,还有很多的变数。
成长逻辑?以丰补歉VS文火慢熬
恒安国际的创始人许连捷,被安踏丁志忠、七匹狼周少雄、特步丁水波、匹克许志华这些闽系商界后辈尊称为“教父”。他从一个卖鸡蛋卖芋头的少年,成长为一家千亿元市值企业创始人的经历,也确实称得上传奇。
许连捷曾经解释过自己为何喜欢四处跨界,他说小时候父亲曾教授过一条生存法则,叫“以丰补歉”。
最典型的例子就是1995年,安乐、安尔乐系列产品刚被评为“福建名牌产品”后不久,他立刻趁势斥巨资购进国外生产线,开始生产“安儿乐”婴儿纸尿裤;而在1997年,纸尿裤刚占据市场份额第一时,他又马上砸下5亿元,在全国设立四家分公司,进军生活用纸行业。
1999年下半年,恒安发生副总裁吴世界一家被害案,突如其来的变故对整个恒安造成了毁灭性连锁效应,这也让许连捷的“不安全感”增强。他说,幸好在那之前,他就开始着手厘清企业内部的各种权责关系和管理结构,否则恒安将就此垮掉。
2002年,等恒安刚刚度过艰难的休养生息阶段,许连捷手中有了几斗多余的“收成”,立刻又换成了一只叫“化妆及洗涤用品”的“鸡蛋”——收购吉安丽人堂日化公司,重组成立恒安(吉安)丽人堂日化有限公司,生产经营“美媛春”系列产品。
2008年下半年,在即将迎来恒安百亿元营收规模的前夕,许连捷又为自己的企业再添一个主营休闲食品的“新丁”——同属闽系、与恒安相距不到百步的亲亲公司。
从卖卫生巾到卖化妆品,再到卖小吃,外界对于许连捷一直有着喜欢“乱跨界”的质疑。但仔细分析他的多元化线路其实能发现,恒安的每次跨界,都是围绕着它核心产品的优势进行的。用许连捷自己的话来说,就是新品类能共享卫生巾的物流、供应链分销网络以及品牌影响力。
比许连捷小5岁的广东人李朝旺,也同样在1985年开始了自己人生的大冒险。不过与恒安的凶猛扩张不同,维达的发展轨迹,就像广东人热衷的老火靓汤一样,讲究的是“文火慢熬,慢慢出味道”。
李朝旺的从商逻辑以“稳”当头,首先体现在维达深耕广东本土市场12年之后,才学着走出去。而即便选择了向外省拓展,维达也坚持“工厂先行”的策略,即“工厂建到哪,市场才铺到哪”。李朝旺的理由是以工厂为轴心以半径500千米的范围进行市场覆盖,不仅能保证货源的充足,也能让配送成本降到最低。
在扩张的过程中,李朝旺也受到了各种诱惑,经销商希望他能卖更多的产品,一些地方政府希望他在办厂的同时也投资当地房地产,甚至开出各种优惠。但李朝旺全部拒绝了,他坚持自己擅长的老本行。
这种求稳的心态不仅体现在业务定位上,在渠道拓展上,李朝旺也一视同仁地对待经销商,无论是合同内容还是返利点数,都没有太大差别;同时,维达还非常重视内部的稳定,与恒安上市便清退41名骨干老臣不同,维达多年来以自己的中高层少有离职为傲。
李朝旺将这种求稳思维深深地融入企业的骨髓中,打开维达的官方网站,点击“企业核心价值观”一栏,首先出现的便是“专注、务实”这两个关键词。
然而变化始终会来临,在恒安跨界生活用纸业,牢牢占据行业领头羊位置十多年后,追得越来越辛苦的维达最终于2013年,接受全球纸业巨头爱生雅的现金收购要约,出售了自己59.95%的股份,想要借助外资强大的资本和运营经验,对垒恒安的攻势。
点评:
除了创始人不同的性格背景,双方起家产品本身的属性也在很大程度上决定了企业的发展轨迹。高毛利的卫生巾可以以销售带动自己快速扩张,而低毛利的生活用纸只能稳扎稳打,走好一步再走下一步。
战略布局?凶猛多元VS求稳深耕
如果说恒安像是一只从高毛利山顶顺势冲下来的巨兽,那么维达要能顶住它的强大冲击,只能依靠自己把脚下的市场踩得足够深、足够扎实。
到2014年,恒安国际已成了一家横跨卫生巾、生活用纸、纸尿裤、药妆、零食等多个行业,拥有心相印、安尔乐、安乐、七度空间、安儿乐、美媛春、亲亲等庞大品牌矩阵的多元化企业。但经过了近30年的发展,它的多元化似乎离“中国的宝洁”仍还有很长的路要走:
2014年上半年,恒安主营业务为占收入46.6%的纸巾产品;第二大板块为卫生巾系列产品,占营收的29.6%;第三大板块为纸尿裤系列,占营收的12.8%;剩下约一成的营收由零食和药妆等产品贡献。
对比2012年和2013年,各大产品板块的变化趋势为纸巾类占比持续下降,卫生巾类占比持续升高;纸尿裤累占比持续下降;零食及护肤类产品一直徘徊在一成左右。
当中利好的消息是,毛利率高的卫生巾产品不仅营收占比增加,而且毛利率从2013年的65.1%增加了1.8个百分点;而不利的消息是,第一大业务纸巾产品出现营收占比和毛利率双降,而另一高毛利业务纸尿裤则连续两年营收占比下滑。
值得警惕的还有零食和药妆板块,尽管许连捷在12年前和6年前分别跨界收购了美媛春和亲亲食品,但至今它们仍只能是恒安大家庭战略的次要补充。以休闲食品行业为例,亲亲的产品包括果冻、膨化、果汁等,它面对的是喜之郎、上好佳、汇源这样的行业巨头,没有核心的品牌和技术优势,想要抢夺它们的份额难度非常大。
许连捷曾说,美媛春和亲亲可以共享恒安其他品类的物流、供应链分销网络以及品牌管理,从而取得协同效应。而实际上,恒安在纸业的渠道固然有优势,但其异业竞争对手同样拥有自己庞大的销售网络,而且在拓展和巩固经销商方面更加专业和富于经验。
另一方面,恒安多元化采用的是多品牌策略,心相印和七度空间的品牌认知度已成功建立起来,但可惜的是受制于产品属性,并不能与休闲食品和药妆产品建立强有力的品牌关联,成为后两者的助推力。
反观维达,专注二十多年的行业深耕,如今已将生活用纸产品细分出了不少高毛利分支,并已开始在当中有所建树。
在同期财报中,维达产品线仍局限在纸业当中,但其业务结构开始优化。占据第一板块的低毛利卫生纸系列(以传统卷纸为主)营收占比从2013年的66.0%降到2014年的62.2%,且毛利率有提升;高毛利的软抽、盒纸及湿巾成长快速,营业额同比分别上升37.2%、11.8%及63.2%。
维达产品线的问题在于,由于过去发展以求稳为主,所以从2000年到2012年只有一个蓝色经典系列主打销售,而真正在全国成功的也就是两个SKU的卷筒纸,其他的品项或系列的销售均难有声色,直到2013年蓝色经典2.0版超韧系列的推出,才有了一些产品结构的变化。
虽然维达后来也一直试图对擅长的家用生活纸品进行产品创新,如NBA纸巾、“雅致”系列、功夫熊猫系列、喜洋洋系列,海绵宝宝、冰川世纪等,以及尝试“绿活”进军中低端品牌,基本上达不到市场的预期或以失败而告别。
不过维达自2009年开始进入的湿巾业务成长快速,40%以上的毛利率和63.2%的增幅,在相关领域大有后发先至之势,也让维达整体产品结构优化看到了新的方向。
在多元化方面,维达的脚步仍然只能用“小碎步”来形容。2012年,维达与富安国际成立维安洁控股有限公司,开始涉足个人护理产品业务,并于同年推出“贝爱多”婴儿纸尿裤。2013年,维达“VIA薇尔”卫生巾正式上市,使维达成为生活用纸行业前四名巨头中第二家拥有生活用纸和卫生用品全线产品的生产商。
不过,出于维达惯性的求稳思维,目前暂时采取的还是OEM形式,而且就当前的财报来看,还没有特别能拿得出手的数据,只能说还处于市场培育期。
点评:
恒安多元化所涉足的行业都是竞争激烈的红海,导致目前其产品布局仍旧处于长短腿状态;维达由于过度求稳,导致在自己最擅长的细分领域长期产品线单一,在与恒安、中顺、金红叶的竞争中势单力孤。